Проектирование системы стимулирования персонала дошкольной образовательной организации

Автор: Демидова Елена Александровна

Организация: МБДОУ центр развития ребенка – детский сад № 54

Населенный пункт: Московская область, г. Одинцово

Аннотация

В статье рассмотрены теоретические аспекты развития системы стимулирования персонала  дошкольной организации,  выявлены основные средства и методы стимулирования, даны рекомендации по оптимизации системы стимулирования сотрудников дошкольных организаций с целью повышения эффективности педагогической деятельности.

 

Abstract

The article deals with the theoretical aspects of the development of incentives for staff preschool organization, identified the main tools and incentives, recommendations for optimizing the system to stimulate staff of preschool institutions in order to increase the effectiveness of teaching.

Ключевые слова:эффективность труда, кадровый потенциал, мотивация, стимулирование, оптимизация системы стимулированияв дошкольной организации.

 

Keywords:

efficiency of labor, human resources, motivation, promotion, optimization of incentive systems in pre-school organizations.

 

 

 

Разработка системы стимулирования качественного и эффективного труда сотрудников является важным фактором эффективности любого учреждения. Детально разработанная система стимулирования позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, способствует проявлению творческого потенциала, повышению уровня  их компетентности, выражается в повышении качества труда.

Руководители дошкольных образовательных организаций всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно[1].

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.Экономическая функция выражается в том, что стимулирование эффективного труда одного сотрудника содействует повышению эффективности деятельности всего учреждения, которое выражается в повышении производительности труда и качестве продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, который состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрацииучреждения, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.). С другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-либо) и негативное стимулирование (возможность утратыкакого-либо предмета потребности) [2].

Оптимизация системы стимулирования эффективного поведения сотрудников дошкольной организациипоможет избежать таких проблем как:

• Высокая текучесть кадров;
• Конфликтность;
• Низкий уровень исполнительской дисциплины;
• Халатное отношение к труду;
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
• Низкий уровень межличностных коммуникаций;
• Проблемы при создании согласованной команды;
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
• Неудовлетворенность работой сотрудников;
• Низкий профессиональный уровень персонала;
• Безынициативность сотрудников;
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
• Низкий моральный дух в коллективе и др.

 Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм стимулирования педагогических работников имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, материальная помощь,возможность получения кредитов и др. Значимыми так же являются следующие  формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, удобное время отпуска[6].

 Цель системы стимулирования персонала дошкольной организации - направлять действия работников на достижение целей и задач организации. Она должна создавать и поддерживать такие условия, в которых работники будут стремиться к «правильному» производственному поведению, то есть такому, которое необходимо организации.

В идеале система стимулирования педагогов должна сформировать такие условия, в которых сотрудники работают «хорошо» (дают максимальный результат по количеству и качеству оказываемых образовательных услуг) исходя из своих внутренних побуждений, а не по внешнему принуждению. Однако в реальности эта задача имеет недостаточный уровень достижимости, так как не все работники «находятся на своем месте» (выполняют работу в соответствии со своими склонностями) и не вся деятельность имеет для сотрудника интересное содержание. Поэтому, чтобы система стимулирования была сбалансированной, в нее необходимо включить как позитивные элементы воздействия, так и отрицательные стимулы.

Задача позитивных элементов (мотиваторов) -  вызывать и поддерживать у работников положительное отношение к работе, которое способствует повышению качества и производительности труда, а также подкреплять желательное производственное поведение.

К мотиваторам наиболее часто относят такие факторы, как:

1. Достижение (качественная деятельность) - факт успешного завершения рабочего задания, выполнение запланированных показателей, разрешение проблем, возможность увидеть результаты своего труда.
2. Признание - оценкареального достижения в работе по достоинству. Источником признания могут выступать: непосредственный руководитель, вышестоящее начальство, коллеги, клиенты, общественность, подчиненные. Средствами выражения признания могут быть: устная похвала или письменная благодарность, увеличение размера вознаграждения или награждение ценным подарком, предоставление нового более сложного рабочего задания.
3. Содержание работы (внутренние аспекты работы) - характеристики работы, от которых человек испытывает удовлетворение и позитивные эмоции (например, такие параметры работы, как ее творческий характер, сложность и разнообразность заданий, возможность выполнять задание от начала до конца и т.д.). Данный фактор оказывает долгосрочный мотивирующий эффект.
4. Ответственность - реальное положение работника в иерархии организации. Оно характеризуется такими параметрами, как: возможность работать без постоянного наблюдения со стороны начальства, отвечать за свои действия и результаты, нести ответственность за работу, выполняемую другими людьми; возможность управления ресурсами (например, мини-бюджетами), право подписи.
5. Продвижение по службе - реальные изменения в официальном статусе или положении работника на предприятии. Оно часто сопровождается у человека такими ощущениями, как профессиональный и личностный рост, признание, успех и ответственность.
6. Профессиональный рост - возможность совершенствовать и развивать свои компетенции.

Задача отрицательных стимулов - очертить границы дозволенного, поставить рамки, за которые работникам заходить нельзя.

К отрицательным стимулам относят:

1. дисциплинарные беседы (так называемые «постановки на вид»);
2. устные и письменные предупреждения, выговоры;
3. материальные взыскания (например, депремирование, штрафы, погашение ущерба и т.д.);
4. понижение в должности;
5. увольнение по статье и т.д.

Однако, при разработке подсистемы отрицательного стимулирования необходимо учитывать следующие правила [10]:

Во-первых, цель наказания – не «покарать преступника», а препятствовать повторению его проступка другими сотрудниками;

Во-вторых, работники должны знать, что за серьезные проступки наказание будет суровым и неотвратимым (независимо от должности и ценности сотрудника для организации);

В-третьих, отрицательные стимулы полезны только в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Избыточное и неупорядоченное использование наказаний ведет к появлению у сотрудников «феномена выученной беспомощности». Сотрудники начинают верить, что избежать наказания невозможно, поэтому перестают соблюдать правила вообще.

В-четвертых, важно соотносить степень наказания со степенью провинности работника. Если работник считает, что к нему применили чрезмерные санкции, то у работодателя есть серьезная угроза потерь (например, за счет того, что работник попытается компенсировать «несправедливо нанесенную обиду» за счет снижения своей производительности, вплоть до прекращения деятельности; воровства информации или других ресурсов, распространения негативной информации о предприятии и т.д.);

В-пятых, перечень отрицательных стимулов, используемых в организации, не должен быть больше перечня положительных воздействий, иначе у организации возникает опасность селекции одного типа работников - дисциплинированных, исполнительных и согласных с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники в таких условиях не задерживаются.

Кроме мотиваторов и отрицательных воздействий система стимулирования должна контролировать действие «гигиенических факторов». Задача управления «трудовой гигиеной» - профилактика возникновения неудовлетворенности у работников. Хорошее состояние гигиенических факторов не увеличивает производительности труда, а просто сводит недовольство работников к нулю, плохое же их состояние снижает работоспособность.

На основе результатов творческой деятельности дошкольной организации в целом и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить, что очень актуально для деятельности дошкольных организаций в период внедрения ФГОС дошкольного образования.

К тому же, на сегодняшний день получили широкое распространение гибкие системы стимулирования. Причем гибкость проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования,  системы коллективных премий,  свободный график работы, социальные льготы [5].

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Результатом действия системы стимулирования в дошкольной организации должно быть повышение эффективности её деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника.

Рекомендации

Для повышения самостоятельности и активности сотрудников, заинтересованности в результатах труда и во взаимной помощи, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, хотелось бы предложить следующие рекомендации:

• На рабочих местах следует формировать мировоз­зрение единой команды. Для этого необходимо разъяс­нять работникам цель и миссию организации, а также со­вместно с работниками формулировать текущие задачи и способы их решения.

• На своём рабочем месте каждый сотрудник хочет показать, на что он способен и что он значит для дру­гих, поэтому необходимо признание результатов дея­тельности конкретного работника.

• Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Глав­ное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

• Предоставлять сотруднику возможность использо­вать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

• Профсоюзным комитетам чаще предоставлять средства для проведения от­дыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками (или 50% их стоимости).

Таким образом, при эффективном применении различных видов стимулирования можно воздейство­вать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала / Л.С.Бабынина //Справочник по управлению персоналом.-2004.- №8

2.   Веснин В.Р. Менеджмент для всех.- М.: Юрист, 2005.

3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс.-М.,2005.

4. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации. - // Справочник кадровика. - 2007. - № 6

5. Катков В. Результативность труда: факторы мотивации и стимулирования. - // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 11

6. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА - М,2010

7.   Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал- технологии.- М.: Управление персоналом, 2003.

8.   Петрович М.В. Управление организацией /Изд.: «Дикта»,  2008 г.

9.Руженцев, Н.А. Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании /Н.А. Руженцев// Стандарты и качество.-2001.-№2.

10.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебник / М.:КНОРУС, 2011.

Опубликовано: 16.06.2015